Clima Organizacional

     Antes de abordar el concepto de clima organizacional es importante indicar que “las organizaciones constituyen una unidad social coordinada en forma consciente, que incluye a dos o más personas, y que funcionan con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas”. (Robbins y Jodge, p. 5)

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc.  En el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos, en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo. (Chiavenato, 2007)

Las organizaciones mantienen una estructura y sistema administrativo, cuya finalidad es alcanzar las metas propuestas, donde el recurso humano debe generar el valor agregado de los factores empleados en el desarrollo de sus actividades. Estas resultan ser una expresión de la realidad cultural, sometidas a los cambios que se generan permanentemente producto de las dinámicas multifactoriales en la cual intervienen lo social, económico y tecnológico.

Dentro de esa estructura interna y los componentes que interactúan en el sistema institucional se configura lo que hoy se conoce como cultura organizacional, que implica el conjunto de procesos, normas, valores, sentimientos y creencias que se adoptan con el fin construir su filosofía corporativa deseada.  Para Robbins y Jodge (2013, p. 512), la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Ellos opinan que concurren siete particularidades esenciales que reflejan la cultura de una organización:

1.   Innovación y asunción de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.

2.   Cuidado a los aspectos específicos. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

3.   Alineación hacia los logros. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.

4.   Disposición hacia la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.

5.   Orientación al trabajo en equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos.

6.   Autoexigencia. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.

7.   Inmovilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo y no en el crecimiento.

Con el desarrollo de una de estas características, que puede evolucionar de menor a mayor grado, se obtiene un panorama donde se consolida la cultura, así como una base para la forma como los miembros perciben a la organización, la manera como ahí se hacen las cosas y la forma como se supone que todos deben comportarse.

Precisamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a todos los miembros que la constituyen sobre cómo deben actuar las personas con relación al propósito, objetivo y filosofía institucional planeada.  Lo cierto es que en muchas ocasiones la cultura se manifiesta al observarse la conducta de los colaboradores dentro y fuera de la organización.

Dentro de la conformación de la cultura organizacional se contempla el contexto laboral que permita al colaborador la adaptabilidad al cambio que resulta del proceso y sistema administrativo, con el fin de generar mayor productividad laboral. Este contexto representa el ambiente de trabajo, que de acuerdo a Idalberto Chiavenato (2007, p. 27) “está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general”.

Esos factores forman un campo dinámico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se anulan o se potencializan, provocando acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad y cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto a las situaciones que se producen. Este ambiente laboral, hoy día ocupa un lugar muy destacado en el comportamiento de las personas y su incidencia en la productividad laboral, es por ello, que se ha constituido en objeto de estudio, por su impacto en el desarrollo de las operaciones dentro de las organizaciones.

Investigadores como Denison (citado por Soria, 2008) se acerca al constructo clima organizacional bajo la interpretación de una atmósfera “relativamente temporal”, en la que se tiene un “control directo” y restringido a aquellas vertientes del ambiente social que se perciben de forma consciente por los integrantes de la organización. Ahora bien, el control sobre el clima es ejercido por quienes detentan el poder o poseen una autoridad en la institución, en tanto que la cultura suele tener permanencia o su cambio es muy gradual porque tiene sus raíces en lo que es tradición, es compartida y muy intrincada, por lo que su manipulación es muy difícil.

Por su parte Stringer y Litwin (citado por Quimbita y Salazar, 2018), sostiene que el clima organizacional es un estado del ambiente organizacional, caracterizado por sus propios miembros. En este sentido, su origen es el resultado de una percepción subjetiva de los aspectos formales, del modo cotidiano de actuar los administradores y de constituyentes organizacionales, que inciden sobre las actitudes, maneras de pensar, marco de actuación y motivación de quienes integran la organización.

Al respecto Chiavenato (2007) considera que el clima organizacional está profundamente ligado con la motivación de los miembros de la organización; es una impresión que permea por el ambiente laboral. En realidad, el clima organizacional afecta al estado motivacional de las personas y, al mismo tiempo recibe su influencia: es como si hubiera una retroalimentación recíproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional. Cuando hay una alta motivación entre los participantes de la empresa, el clima organizacional también tiene la tendencia a estar elevado, lo que proporciona relaciones de satisfacción, entusiasmo, interés y colaboración.

Sin embargo, una baja motivación entre los miembros, por un cúmulo de frustración o brechas pronunciadas entre sus necesidades individuales y su satisfacción, ocasiona que el clima organizacional tienda a descender. Esto trae como consecuencia actitudes de inconformidad, abulia, depresión, enfrentamientos, emergen características de personalidad emocionalmente tóxica, que en cierto nivel pueden enfrentar a los miembros abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, manifestaciones, demandas, otros).

El autor de la obra “El clima de trabajo en las organizaciones” Brunet (2011)  señala que tanto la perspectiva axiológica, las carencias percibidas, su grado de satisfacción y posibilidades de que la empresa pueda brindar oportunidades de lograr colmarlas, influyen en la percepción que el individuo tiene sobre el clima organizacional. Esto es producto de su deducción, con base en las cualidades de la organización, y la forma como sus departamentos o instancias tratan a sus empleados.

Al respecto, Noriega Bravo y Barros (2011) asumen que el clima organizacional es una categoría compleja, que por tanto, está sujeta a interpretaciones científicas variadas, que pasan por los extremos que van desde subrayar los factores netamente objetivos y exteriores a las personas (enfoque estructuralista), hasta los que centran la atención en la expresión de la percepción subjetiva de los individuos sobre la organización según sienta la satisfacción de sus expectativas lograda (enfoque subjetivista o perceptual).