Clima Organizacional

     Antes de abordar el concepto de clima organizacional es importante indicar que “las organizaciones constituyen una unidad social coordinada en forma consciente, que incluye a dos o más personas, y que funcionan con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas”. (Robbins y Jodge, p. 5)

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc.  En el fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos, en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitación última para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo. (Chiavenato, 2007)

Las organizaciones mantienen una estructura y sistema administrativo, cuya finalidad es alcanzar las metas propuestas, donde el recurso humano debe generar el valor agregado de los factores empleados en el desarrollo de sus actividades. Estas resultan ser una expresión de la realidad cultural, sometidas a los cambios que se generan permanentemente producto de las dinámicas multifactoriales en la cual intervienen lo social, económico y tecnológico.

Dentro de esa estructura interna y los componentes que interactúan en el sistema institucional se configura lo que hoy se conoce como cultura organizacional, que implica el conjunto de procesos, normas, valores, sentimientos y creencias que se adoptan con el fin construir su filosofía corporativa deseada.  Para Robbins y Jodge (2013, p. 512), la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Ellos opinan que concurren siete particularidades esenciales que reflejan la cultura de una organización:

1.   Innovación y asunción de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos.

2.   Cuidado a los aspectos específicos. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

3.   Alineación hacia los logros. Grado en que la gerencia se centra en los resultados o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.

4.   Disposición hacia la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización.

5.   Orientación al trabajo en equipos. Grado en que las actividades laborales están organizadas por equipos en vez de por individuos.

6.   Autoexigencia. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.

7.   Inmovilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el statu quo y no en el crecimiento.

Con el desarrollo de una de estas características, que puede evolucionar de menor a mayor grado, se obtiene un panorama donde se consolida la cultura, así como una base para la forma como los miembros perciben a la organización, la manera como ahí se hacen las cosas y la forma como se supone que todos deben comportarse.

Precisamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a todos los miembros que la constituyen sobre cómo deben actuar las personas con relación al propósito, objetivo y filosofía institucional planeada.  Lo cierto es que en muchas ocasiones la cultura se manifiesta al observarse la conducta de los colaboradores dentro y fuera de la organización.

Dentro de la conformación de la cultura organizacional se contempla el contexto laboral que permita al colaborador la adaptabilidad al cambio que resulta del proceso y sistema administrativo, con el fin de generar mayor productividad laboral. Este contexto representa el ambiente de trabajo, que de acuerdo a Idalberto Chiavenato (2007, p. 27) “está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general”.

Esos factores forman un campo dinámico compuesto por un torbellino de fuerzas que se cruzan, chocan, se juntan, se repelen, se multiplican, se anulan o se potencializan, provocando acciones y reacciones, y en consecuencia inestabilidad y cambio, así como complejidad e incertidumbre respecto a las situaciones que se producen. Este ambiente laboral, hoy día ocupa un lugar muy destacado en el comportamiento de las personas y su incidencia en la productividad laboral, es por ello, que se ha constituido en objeto de estudio, por su impacto en el desarrollo de las operaciones dentro de las organizaciones.

Investigadores como Denison (citado por Soria, 2008) se acerca al constructo clima organizacional bajo la interpretación de una atmósfera “relativamente temporal”, en la que se tiene un “control directo” y restringido a aquellas vertientes del ambiente social que se perciben de forma consciente por los integrantes de la organización. Ahora bien, el control sobre el clima es ejercido por quienes detentan el poder o poseen una autoridad en la institución, en tanto que la cultura suele tener permanencia o su cambio es muy gradual porque tiene sus raíces en lo que es tradición, es compartida y muy intrincada, por lo que su manipulación es muy difícil.

Por su parte Stringer y Litwin (citado por Quimbita y Salazar, 2018), sostiene que el clima organizacional es un estado del ambiente organizacional, caracterizado por sus propios miembros. En este sentido, su origen es el resultado de una percepción subjetiva de los aspectos formales, del modo cotidiano de actuar los administradores y de constituyentes organizacionales, que inciden sobre las actitudes, maneras de pensar, marco de actuación y motivación de quienes integran la organización.

Al respecto Chiavenato (2007) considera que el clima organizacional está profundamente ligado con la motivación de los miembros de la organización; es una impresión que permea por el ambiente laboral. En realidad, el clima organizacional afecta al estado motivacional de las personas y, al mismo tiempo recibe su influencia: es como si hubiera una retroalimentación recíproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional. Cuando hay una alta motivación entre los participantes de la empresa, el clima organizacional también tiene la tendencia a estar elevado, lo que proporciona relaciones de satisfacción, entusiasmo, interés y colaboración.

Sin embargo, una baja motivación entre los miembros, por un cúmulo de frustración o brechas pronunciadas entre sus necesidades individuales y su satisfacción, ocasiona que el clima organizacional tienda a descender. Esto trae como consecuencia actitudes de inconformidad, abulia, depresión, enfrentamientos, emergen características de personalidad emocionalmente tóxica, que en cierto nivel pueden enfrentar a los miembros abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, manifestaciones, demandas, otros).

El autor de la obra “El clima de trabajo en las organizaciones” Brunet (2011)  señala que tanto la perspectiva axiológica, las carencias percibidas, su grado de satisfacción y posibilidades de que la empresa pueda brindar oportunidades de lograr colmarlas, influyen en la percepción que el individuo tiene sobre el clima organizacional. Esto es producto de su deducción, con base en las cualidades de la organización, y la forma como sus departamentos o instancias tratan a sus empleados.

Al respecto, Noriega Bravo y Barros (2011) asumen que el clima organizacional es una categoría compleja, que por tanto, está sujeta a interpretaciones científicas variadas, que pasan por los extremos que van desde subrayar los factores netamente objetivos y exteriores a las personas (enfoque estructuralista), hasta los que centran la atención en la expresión de la percepción subjetiva de los individuos sobre la organización según sienta la satisfacción de sus expectativas lograda (enfoque subjetivista o perceptual).

Importancia del clima organizacional

 Bajo este escenario laboral de mucha complejidad como resultado de la dinámica en la que se desenvuelve la organización, en conjunto con los factores que intervienen en la creación de este ambiente, que por su naturaleza afecta al estado motivacional del recurso humano, es de mucha importancia ya que sus repercusiones trascienden en su correspondiente comportamiento y el desempeño laboral; por lo tanto, las organizaciones aúnan esfuerzos buscando un mejoramiento continuo en este contexto.

Las consecuencias que generan un ambiente de trabajo adecuado y en condiciones agradables, favorece positivamente a la organización, afecta la marcha eficaz de las actividades y el bienestar del personal y por lo tanto, incentiva a la productividad laboral.

Para una organización el clima laboral debe constituir un factor importante para el desarrollo exitoso de sus actividades, para gozar de un ambiente agradable se debe cumplir con un conjunto de condiciones que permitan a los colaboradores de la organización a elevar su estado de ánimo, a maximizar el sentido de pertenencia y las relaciones internas, todas estas condiciones de alguna u otra manera coadyuvará en el desempeño laboral y por consiguiente, a la prestación de sus servicios.

Cuando se habla de un clima organizacional positivo, se hace referencia a la percepción de las personas de forma favorable, respecto al trato que reciben de sus jefes, su relación con los compañeros, la disposición de recursos y herramientas necesarias para desarrollar su labor, la estabilidad laboral, la congruencia entre la filosofía institucional y sus prácticas, entre otras (Toro y Posada, 2013).  Ciertamente, cuando una organización tiene un clima socioafectivo favorable y estrategias bien direccionadas, tenderá al logro efectivo de sus objetivos; pero, sin un clima organizacional adecuado, es poco probable que esto suceda.

Al respecto, Corredor Bustamante y otros (2006, p. 98) establecen que el “clima organizacional es un factor elemental en el desarrollo y rendimiento de las organizaciones, es el ambiente de trabajo que perciben los empleados y es también el escenario donde desarrollan su actividad laboral y que influye en su conducta”. Ante un clima laboral agradable, es más seguro que se cumplan todos los procesos de tipo productivo y administrativo, y por supuesto que la comunicación entre todos los estamentos será más fluida, y como consecuencia se reduce el estrés negativo y se incrementan las acciones técnicas y profesionales de sus cargos.

En consecuencia, si los canales de comunicación son deficientes o están turbios por un ambiente poco favorable, las personas no se sentirán confortables en la organización, y obviamente los objetivos previstos, se verán afectados en su logro (Chiang, Martin y Núñez, 2010). Es por lo que, el estudio del clima organizacional es un tema de mucha atención, ya que los factores recurrentes en ese ambiente, puede afectar directamente en la motivación, la manera de actuar de los colaboradores, en la prestación del servicio y en la productividad, como ha sido expuesto por múltiples autores.

Tipos de clima organizacional

     El investigador Brunet (citado por Naranjo, 2017) asume los planteamientos de Likert, en cuanto a identificar dos (2) grandes categorías discriminantes sobre el clima organizacional con sus pertinentes subcategorías, tal como se presentan a continuación:

Clima de Tipo Autoritario

·         Autoritarismo explotador: típicamente entran en esta tipología los jefes que desconfían de los empleados, tienen en control de las decisiones, son ellos quienes establecen las metas y las acciones. Respecto a las necesidades, se ubican en niveles psicológicos y de seguridad, a sí mismo. El reconocimiento sucede de forma esporádica.

·         Autoritarismo paternalista:

se caracteriza por un sistema de premios y castigos que pretenden servir de motivación a los empleados. Las decisiones son generalmente tomadas por quienes detentan los cargos de alta jerarquía, aunque de vez en cuando se delegan algunas en niveles inferiores. Aunque el ambiente se percibe estructurado y con estabilidad, en realidad las necesidades sociales son utilizadas para manipular.

Clima de Tipo Participativo

·         Consultivo: tiene el rasgo fundamental de promover la participación, ofrece espacios para la expresión de opiniones de los empleados al momento de definir políticas, evidenciando hasta cierto punto aprecio y confianza. No obstante, las decisiones son estructuradas, según la posición que se ocupa. Se privilegian los incentivos antes que la amonestación, en procura de satisfacer necesidades de prestigio y estima. De igual forma, los mecanismos de comunicación van desde los estratos superiores hacia los subordinados.

·         Participativo en grupo:

es un clima de participación donde la confianza es plena, hacia sus empleados. Las decisiones están descentralizadas, distribuirse por toda la organización integrándose en los niveles, la comunicación fluye en todas las direcciones: vertical y horizontal, de forma multidireccional. Se generan condiciones para que la motivación de los empleados hacia la participación y el compromiso encuentren espacios para manifestarse, tanto en el establecimiento de objetivos, el mejoramiento continuo de procesos o métodos de trabajo, la valoración del rendimiento, se propicia una interacción fraternal entre los empleados y el personal de dirección que constituye así, un equipo de trabajo que está orientado al logro de los objetivos estratégicos, enmarcados en la filosofía institucional.

Bretones y Mañas (citado por García 2012), toman en cuenta tres eslabones de análisis que han originado tres tipos de clima organizacional:

·         El “clima psicológico”, que está en asociación directa con la forma de percibir las personas a su contexto.

·         El “clima agregado”, se refiere a las percepciones de un conjunto de personas que pertenecen a un mismo departamento o instancia organizacional. Al respecto, Gamero (2008, p. 226) define el clima afectivo “como las experiencias compartidas por los miembros de un grupo de trabajo”.

·         El “clima colectivo”, que es identificado con las percepciones compartidas por un conglomerado de individuos.

Factores del clima organizacional

 Tal como lo expresa Landaeta (2017, p. 38) existen varios factores, que sin afectar a la organización, sí tienen influencia sobre la percepción de sus miembros. Estos los discrimina tal como aparecen a continuación:

Factores Externos: Como la situación económica, presiones sindicales, oferta de mano de obra, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o proveedores, presión de los medios de comunicación o de organizaciones no gubernamentales, ecologistas o de defensa de los derechos humanos.

Todos estos factores condicionarán el clima organizacional y este influirá sobre el rendimiento y desempeño del personal, el cual es importante para la calidad del trabajo y la atención al cliente, la productividad y la rentabilidad, asimismo sobre su satisfacción personal, esto es importante para la motivación, cohesión e identificación organizacional.

Factores Internos: El liderazgo juega un papel clave para establecer el tono de una organización, la única cualidad que influye en el comportamiento de los empleados de manera positiva es la confianza en el liderazgo.

Al mencionar algunas variables internas que influyen en la conducta de las personas en las organizaciones Cañarte, Moreira, Baque y Cantos (2017, p. 160) mencionan a:

·         Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas, etc.

·         Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.

·         Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

·         Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

·         Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

Se reconoce que Litwin y Stinger (citado por Maish, 2004), tuvieron la iniciativa de establecer nueve componentes inherentes al clima organizacional, que son los siguientes: Estructura, responsabilidad o potestad en la toma de decisiones, reconocimiento o recompensas recibidas, magnitud de los retos o metas, interacciones y cooperación entre sus empleados, pautas de productividad, la gestión del conflicto, y sentido de pertenencia con la organización.

        El estudio presentado por Daza (2016, p. 41) acopia una cadena de elementos tributados por varios autores que son potencialmente útiles en la estimación del clima organizacional, estos son: Condiciones físicas (iluminación, ruido, temperatura, humedad e higiene), Motivación, Comunicación, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Satisfacción Laboral, Capacitación y Desarrollo Personal.

        Al sintetizar contribuciones de los autores mencionados, se puede concluir que existen muchos factores, tanto internos como externos de la organización que de una u otra manera, influyen sobre el comportamiento del recurso humano y que pueden responder, tanto positiva como negativamente, impactando sobre las actividades que desarrollan.

 

Importancia y características del servicio al cliente

         Para Acosta (2017) la relevancia de ofrecer una atención al cliente responde a las siguientes realidades:  

·         En la actualidad la competencia se incrementa a diario, con variedad de ofertas que obligan a agregar valor para hacer una diferencia atractiva.

·         Los usuarios o consumidores esperan cada vez más que solo representar una buena relación precio/calidad, sino que aspiran que la atención, el espacio y los recursos sean personalizados y con rápida disponibilidad.

·         La valoración negativa del cliente entre sus contactos personales o por redes sociales influye en las otras personas.

·         El cliente o usuario que se siente bien atendido tiende a regresar, a buscar el servicio o producto nuevamente.

·         Asimismo, una buena experiencia del cliente hace más probable que recomiende el servicio o producto entre sus conocidos.

Por todos esos motivos, el buen servicio es indispensable. Un cliente bien atendido es la mejor tarjeta de presentación, y esto implica que desde quien les recibe, hasta la accesibilidad, sea física o virtual, los espacios, la seguridad, el personal que responde el teléfono, hasta la forma de entrega del producto o servicio, son clave para sostenerse en el mercado.

De igual forma, Acosta (2017) enfatiza que es necesario formar y actualizar a los colaboradores en todo lo relacionado con la atención al cliente, para que se sostenga el entusiasmo y se evidencie en amabilidad hacia cada usuario de forma muy personal. Además, el buen servicio, bien entendido, no es solo hacia el exterior y en un momento específico, cuando se realiza la venta o contrato, debe también atenderse a los clientes internos, es decir, a los otros colaboradores con los cuales se interactúa en el proceso y tener presente al cliente en lo que se conoce como el servicio posventa.

Dentro de las características que presenta el servicio al cliente, Serna (2006) menciona las siguientes:

1. Su intangibilidad, porque va más allá de los sentidos.

2. Su impermanencia, ya que se ofrece y se hace uso de este en el momento.

3. Su continuidad, debido a que el productor es simultáneamente quien brinda el servicio.

4. Su integralidad, porque la organización como un todo forma parte de este.

5. Su ofrecimiento involucra un compromiso de cumplimiento.

6. Su punto de mira es la satisfacción máxima del cliente.

7. Su valor agregado, constituye un plus del producto.

Además, para este autor, las empresas que gestionan auténticamente el servicio al cliente poseen los siguientes atributos:

a.   Poseen un claro perfil de sus clientes y sus datos sobre ellos son confiables.

b.   Investigan de forma continua y programada las necesidades de sus clientes y sus grados de satisfacción, ya que realizan monitoreo del servicio.

c.   El servicio al cliente es parte de sus estrategias organizacionales, por lo que tienen un sistema para llevarlo a cabo.

d.   Todo lo anterior conduce a que exista un seguimiento continuo de los niveles de satisfacción.

e.   De igual forma, realizan acciones concretas para mejorar ante las necesidades y expectativas de sus clientes, que se muestran en los resultados de satisfacción.

f.    Dan cuenta a los colaboradores de los resultados de la evaluación de satisfacción al cliente.

g.   Formulan estrategias de mercadeo y venta internos con el fin de atraer el compromiso de los clientes internos en la generación de un servicio de calidad, cuidando su satisfacción.

Para González, Olguín, Guzmán y Guzmán (2018), algunos de los aspectos que afectan el servicio al cliente, son:

· Amabilidad: el trato cordial se evidencia en la expresión amable y la disposición del colaborador en atender con interés auténtico al cliente. Es decir, que incluye una parte corporal y otra oral.

· Atención personalizada: al dar en la medida de las posibilidades una atención directa, que considera las preferencias y necesidades del cliente. Esto tiene distintas formas de demostrarse, por ejemplo, es posible asignar un colaborador para todo el proceso de compra de ese cliente, o “armar” un producto o servicio de su agrado con características elegidas según sus necesidades...

· Rapidez en la atención: implica un acortamiento de los tiempos de entrega y de respuesta ante requerimientos de los clientes, lo cual requiere de procedimientos sencillos y eficaces además de suficiente y bien capacitado personal.

· Ambiente agradable: está referido a un espacio donde el cliente está confortable, por la temperatura, mobiliario, iluminación, sonido y decoración.

· Comodidad: es ofrecida al cliente desde el fácil acceso sin importar su condición, amplitud de espacios, sillas y mesas de buena altura, sitio disponible para resguardar sus pertenencias si es necesario, entre otras.

· Seguridad: está presente cuando hay guardas de seguridad, vías de escape en casos de emergencia bien señaladas y de fácil acceso, servicios de primeros auxilios si hay una eventualidad…

· Higiene: las condiciones de salubridad en general, la de los baños especialmente, el manejo eficiente y discreto de los desechos, la presentación personal de los colaboradores, el estado de la pintura del sitio, entre otros aspectos, son indicios de la higiene.

Adicionalmente,  González, Olguín, Guzmán y Guzmán (2018) puntualizan que de acuerdo con los objetivos de atención al cliente que se fije la organización, será el impacto que se alcanzará en las otras áreas que son consideradas en la planificación logística, es por ello que es un asunto crucial el tipo de servicio que se prevé brindar a los clientes, dentro de las limitaciones que los recursos de distinta índole posee la empresa.

 

La calidad de servicio y la satisfacción del cliente

 
En el estudio de la competitividad empresarial, la calidad de servicio es un factor clave. “Las empresas tienen claro que si quieren sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual, ofrecer una elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario” (Setó, 2004; p. 15)

Para Manrique (citado por Barzola e Illesca, 2018; p. 11), se habla de un servicio de calidad cuando la empresa se ajusta a las especificaciones del cliente, de una manera que no sólo es real sino que es también percibida, por la satisfacción de sus expectativas de servicio. Cuando se evalúa la calidad en el servicio, se está explorando las percepciones de los usuarios o clientes.

En palabras de Haemoon (citado por Santomá, 2008; p. 95), “la calidad de servicio significa satisfacción del cliente, repetición de compra y recomendación posterior. Un consumidor satisfecho implica un incremento de la rentabilidad, de la cuota de mercado y del retorno de la inversión”.

La calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio esperado y el servicio percibido. La calidad de servicio mide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido. La impresión de calidad vinculada a un producto puede existir sin que el cliente haya tenido experiencia de consumo de este, ya que se origina de la imagen y el prestigio que la organización se ha forjado. En consecuencia, la ausencia de reclamos o quejas por parte de los clientes no implica que exista una satisfacción en cuanto a la calidad del servicio (Camisón, Cruz, y González, 2006)

Por su parte, Ávalos (2017, p. 4) conceptualiza la calidad del servicio como la evaluación de cumplimiento, o sea, que si la evaluación demuestra que se cumple con los fines previstos, lo cual es fundamental para cualquier organización. Esto entra en su misión organizativa, ya que su fin principal es cubrir las necesidades y expectativas de usuarios o clientes lo cual se refleja en la evaluación de la calidad de servicio. 

El servicio al cliente es la pieza más importante del marketing, de un producto o servicio; ya que su percepción no se limita a su relación con la organización, sino que con el “boca a boca” (que hoy es muy intenso a través de las redes sociales), puede apoyar la lealtad del usuario, y esto en mucho va de la mano de lo que hacen (o dejan de hacer), los miembros de la organización. “El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera. La estrategia del mercadeo que no se gana adentro con los colaboradores, no se gana afuera” (Morales, 2017; p. 51).

Las organizaciones para ser competitivas y con alta rentabilidad en el contexto actual, tienen que atender muy de cerca la prestación de sus servicios y, hacerlo con calidad. La percepción de este atributo por el consumidor debe constituir un valor añadido en el grado de satisfacción por el servicio brindado.

El auténtico interés por el usuario o cliente debe llevar a valorar el atributo de calidad. Esta es la vía para lograr una fidelidad del público objetivo, la cual es posible cuando hay enfoque en añadir valor, destinado a sobresalir en un mercado competitivo, expuesto por la globalización e internacionalización que experimenta cualquier empresa hoy.

 No obstante; tal como lo expresan González y Brea (2006), con base en los aportes de Bitner, Bolton y Drew, Parasuraman, y Zeithaml:

La calidad percibida es la variable que presenta límites menos claros respecto al concepto de satisfacción, ya que ambas se refieren a un proceso de evaluación, donde el cliente compara la experiencia del servicio con determinadas expectativas previas, es decir, ambas tienen en común el hecho de que se considera central el punto de vista de los clientes, al valorar los servicios que presta una organización. Pero los investigadores han intentado diferenciar la calidad de servicio de la satisfacción del consumidor, incluso mientras usaban el paradigma disconfirmatorio para medir las percepciones de la calidad de servicio. (p. 252)

Ello implica que la evaluación de la satisfacción del cliente o usuario sobre un servicio o producto concreto es una valoración de la experiencia. La expectativa del cliente es la satisfacción de sus necesidades y/o intereses. Se requiere entonces de servicios o productos de alta calidad, y esto se logra con colaboradores competentes (habilidad técnica) y que además se conjugue con una gestión de sus emociones evidenciada en un trato cordial y digno (habilidad interpersonal) (Pérez, 2006).

Tal como lo expresa Gosso (2010):

La satisfacción es un estado de ánimo resultante de la comparación entre las expectativas del cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Si el resultado es neutro, no se habrá movilizado ninguna emoción positiva sobre el cliente, lo que implica que la empresa no habrá conseguido otra cosa más que hacer lo que tenía qué hacer, sin agregar ningún valor añadido a su desempeño. En tanto si el resultado es negativo, el cliente experimenta un estado emocional de insatisfacción. En este caso, al no lograr un desempeño satisfactorio la empresa tendrá que asumir costos relacionados con volver a prestar el servicio, compensar al cliente, neutralizar comentarios negativos y levantar la moral del personal. (p. 77)

Considerando los aportes de estos autores se puede deducir que la calidad de servicio es un elemento diferenciador, constituyendo un eje estratégico para sortear con éxito el mundo de los negocios de bienes y servicios.  Los esfuerzos concomitantes para alcanzar la meta esperada, “la satisfacción del cliente”, deben estar en función a la superación de las expectativas de los consumidores

Medición de la calidad de servicios

         

        Según Serna (citado por Morales, 2017; p. 51) “la forma de medición que utilizan las empresas para cuantificar la calidad de servicio que ofrecen a sus clientes se aplica a través de indicadores de satisfacción”.

La evaluación de la calidad de servicio es el indicio de la satisfacción de los clientes respecto a la oferta de servicio o producto que la o
rganización le brinda. Se concreta en un valor cualitativo o cuantitativo, dependiendo de hacia dónde esté orientada a determinar el estado de percepción del cliente sobre la atención o si se pretende una calificación de cada aspecto involucrado en la prestación del servicio se aplican cuestionarios que presentan una escala que se traduce en niveles.

Señalan Tan y Pawitra (citado por Sánchez y Sánchez, 2016; p. 112), que: “el medir la calidad del servicio, desde el aspecto de satisfacción del cliente, es un punto crucial en un mercado sumamente competitivo, ya que las organizaciones deben optar por estrategias y servicios que sobrepasen las expectativas de los clientes”.

Por ello, Sánchez y Sánchez (2016, p. 113), afirman que es complejo efectuar mediciones de la calidad de servicio percibida por el cliente, debido a que es importante establecer, en primer término y por medio de un instrumento, la situación de esta variable al determinar qué tanto son congruentes con las acciones respecto a los objetivos. La finalidad de esto es realizar el diseño de una propuesta que responda a la proyección de mejorar la satisfacción y fidelidad de los clientes.

En un tiempo signado por la incertidumbre y por un continuo cambio en la competencia, el desafío de colmar las expectativas y requerimientos de los clientes o usuarios para sobrepasar lo que esperan de la empresa, de forma que se mantenga su fidelidad e incremente los clientes para mantenerse competitivos en estos escenarios.  Por lo anterior Gélvez (2010) expresa que:

La medición de la satisfacción del cliente se hace necesaria para identificar estas necesidades y expectativas, y con ello evaluar qué tanto la organización se acerca o aleja de lo que el cliente necesita o espera.  Esta evaluación permite a las organizaciones implementar acciones enfocadas a eliminar las diferencias que existen entre lo que el cliente espera y lo que realmente recibe (p. 14)

Se está ante un cliente diferente al de otros tiempos, ya que un servicio de calidad es casi tan importante como el producto, por eso se ha destacado la importancia de la personalización de la atención hasta el ambiente. Para Morales (2017) “una de las normas más usadas en la actualidad es la norma ISO 9001 (elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización), la cual, mediante una serie de procedimientos estandarizados evalúa el nivel de satisfacción de cualquier empresa”

(p. 51).

        En cuanto a los instrumentos que se emplean para medir la satisfacción del cliente, se consideran establecer algunos criterios sobre el producto o servicio que realmente se necesita para determinar evaluar el grado de satisfacción del consumidor; aquellos aspectos o variables dependerán del interés que representa la información para la toma de decisión, orientada a establecer acciones conducentes a mejorar la experiencia en la relación comercial, que al final de todo puede representar la fidelidad de ese cliente a largo plazo y además, de la promoción comercial a través del mercadeo relacional.